林奇识贝

第一课：小铺不小

坚持学习知识不容易被忽悠

值价校验，坐标原则

彼得林奇调研路程一年10万英里

调研什么？生意

商业竞争过程是“逼死你死”

第一类：扩张–走别人的路，让别人无路可走

常见于消费类行业（快鱼吃慢鱼：持续的激烈竞争会导致低毛利，后下来的唯一方法是抢占对手的市场份额。）

常见的扩张方式是特许连锁

特许连锁

特许连锁，又称特许经营连锁，是指特许者将自己所拥有的商标、商号、产品、专利和专有技术、经营模式等以特许经营合同的形式授予被特许者使用，被特许者按合同规定，在特许者统一的业务模式下从事经营活动，并向特许者支付相应的费用。

坪效=年营业额/门店营业面积

以营业额倒退经营面积，从而决定/判断店面合理大小

坪效指标是小铺经营的理论依据：更小的营业面积，更多的营业额产出。

目前最常见的模式是O2O–线下（offline）小铺，线上（online）获客，实现坪效最大化

无奸不商：信息不对称

对于消费品来说，供应链是很重要的

美体小铺经营策略的来历

• 创始人罗迪克姐姐33岁从银行贷款4000英镑，建了一条25种护肤和护发化妆品生产线。
• 她从当地一个草药医生处批发来一些原料后，开始在自家厨房倒腾第一批产品。
• 为了节省成本，她选择了最便宜的瓶子——塑料瓶。并且，用手写标签介绍产品原料和性能。
• 她花25美元请了当地一个学艺术的学生为她设计公司标志。然后，想出来“BODY SHOP”的名字
• 为了省租金，她第一家店开在一家棺材店附近，结果……
• “BODY SHOP”尽管想表达“身体护理”的意思，但邻居们却联想到另一层含义——SHI体店
• 结果，邻居们起诉罗迪克姐姐，要求店铺改名，而罗迪克姐姐把这事曝光给了当地报纸。
• 由于猎奇心态，BODY SHOP一夜之间成为当地关注的焦点，第一批顾客和种子用户到手。

创业初期的“神操作”还有——在街上撒草莓汁，一路撒到自己店门口来获客。

特许经营连锁，借鸡生蛋，不必借债，撬动加盟资金扩张。

特许经营连锁是否成功，关键看：

【加盟者是否有能力和意愿开第二、三家店】

好的连锁品牌起码有1/3是加盟者开第二家店。

特许经营连锁是否成功，还要看SKU（品类）控制：能否覆盖足够多的年龄段来引流和变现。

流量产品+高毛利产品

特许经营连锁是否成功，还要看定价

美体小铺：比折扣店贵，比百货公司便宜

最后才是估值，不要还没搞懂生意本身，就满嘴市盈率

彼得林奇认为：

市盈率不适合用于分析持续扩张的业态

买入并到处说

等其证明了巨大成长潜力也不迟

案例一：麦当劳做的是什么生意

表面上看，麦当劳的商业模式有

1. 卖产品赚差价：把门店餐饮的利润大部分都分给加盟商，总部这部分收入仅占总营收的10%
2. 供应链收入，赚集中采购的差价：门店的食材由总部统一供应
3. 卖加盟权赚加盟费：一次性收费+持续性抽成，50%
4. 融资性收入：商业地产业主或二房东，贡献总部利润40%

如何研究“双主业/多主业”的公司

利润分配

企业真正的护城河，是商业模式显而易见，但盈利模式让人捉摸不透，即使看懂了也无法复制。

1. 如果说麦当劳卖汉堡不赚钱，那为什么想加盟的人还那么多？
2. 如果说麦当劳是做地产的，那么为什么它的三十年总市值走势几乎不受利率周期影响？
3. 为什么要把剃须刀改成电吹风的样子？

还原麦当劳的创业故事

图中的文字内容是： 好项目 ≠ 好生意 薄利多销 ≠ 好盈利模式 对品牌来说 一个薄利多销的产品， 主要属性是流量产品， 主要功能是获客引流。 ——奇衡DK

企业家精神：不断创新，绕过限制

加盟店一定要租，租金流出给麦当劳地产公司

净利润的本质是老板愿意分红的额度区间。

1961年买断麦当劳特许经营权，其实是买下了游戏规则制定权

创业第一步考虑的是游戏规则，第二步考虑的是如何赚钱。

麦当劳公司的盈利模式， 是通过卖授权来分享店群的高利润。

供应原料也好，收加盟费也好，做二房东也好， 能从开店者手中持续分到钱的前提， 就是开店者真金白银地赚到钱。

这是因为麦当劳是中央厨房和预制菜的先驱。 通过中央厨房和预制菜技术提升单店盈利，吸引开店， 在通过特许经营权下的各种操作分享店群的盈利。 实现你开店淘金我卖铲卖水，羊毛出在羊身上。

扩张一开始要让利

卖汉堡很赚钱，不能让消费者知道汉堡毛利很高

麦当劳卖汉堡很赚钱，才会有人愿意加盟开店。

麦当劳不是做地产的，所以不收利率周期影响。

为什么要把剃须刀改装成电吹风的样子？因为卖汉堡很赚钱

案例二：亚马逊

模式成功干直营，竞争激烈的时候干连锁加盟

亚马逊：技术进步（扩张租服务器）对传统线下商业模式（线下租店铺）的冲击

大众书籍卷价格，小众书籍赚溢价

亚马逊的三大基石：Prime、Markplace和AWS – 贝索斯

为什么当年彼得林奇用西尔斯百货作为坪效的参考标准？

从垂直电商到综合电商

1995年目标“地球上最大的书店” -> 2000年目标“地球上最大的网络零售商”

企业做大做强，是分钱分对了。– 奇衡DK

经营者考虑每一笔钱的投入，是否能带来更大的回报。

所以给员工的激励，不是因为你多么努力工作，而是因为你帮公司挣了多少钱。

佣金提成的本质是效果广告

销售的两个作用：

1. 挖掘新客户能力强
2. 让老客户复购

销售佣金越高，毛利率越高，毛利越高，吸引的销售人员越多

Prime会员的收费基石

规模经济也指规模经济效益，即

通过一定的经济规模形成的产业链的完整性、资源配置与再生效率的提高带来的企业边际效益的增加

在亚马逊，一切都利用高性能的技术进行衡量和优化

电商=应用+搜索+广告+支付+物流+互联

• 应用：虚拟货架和广告位
• 搜索：替代报纸
• 广告：亚马逊是全球最大广告主，撬动更多广告收入，广告位分销
• 支付：Amazon Pay，从支付中获取客户支付信息，并卖给客户
• 物流：亚马逊物流，仓库和运力分销
• 互联：会员（运费分销）+AWS，运费和算力分销

客户留存是最重要的，亚马逊是一笔投入分笔收益的生意

在电商与实体之间的市场空白，建基础设施做包租公

第二课 沃尔玛折扣店

女裤理论就是微观经济学里面的需求曲线

创业需要研究定价策略，定价策略的最终目的是获得消费者剩余

沃尔玛折扣店：欧美商界眼中的“蝗虫”

沃尔玛折扣店周围10英里（愿意开车去购物的合理距离）之内的小商场、小超市统统都会倒闭，就和蝗虫过境一样。

根据早前的统计，在美国165个城市中，沃尔玛进入后整个地区商品价格会下降1.5%到3%，物价下降最高能达到7%到13%

每开一家沃尔玛，该地区5年内就能增加50个就业岗位，但是平均会有4家其他店铺消失

蝗虫线

创业一定要先搞清楚自己选择的赛道的产品需求曲线是什么样子的

利基：

• 指针对企业的优势细分出来的市场，这个市场不大，而且没有得到令人满意的服务。产品推进这个市场，有盈利的基础。在这里特指，针对性、专业性很强的产品
• 这就是现在的垂直市场，垂直市场是新进入者切入零售行业的入口，但死守垂直市场的零售、品牌商，要么被收购，要么死路一条

从垂直市场获得利基是一种“占山为王”的策略，但如果不打算直取宋都，那么只有被招安或者被剿灭的结局。

找你加盟其实是出货给你

相对垄断，自产自销

盈利靠业态，竞争靠品控

纯粹做渠道、不自产自销的零售连锁，实在想象不出来如何实现盈利

案例三：山姆会员店

1. 蝗虫线是一把双刃剑，压价可以逼近垄断态势，但提价会导致销量骤降
2. 如果销量骤降，那么沃尔玛的采购议价力将大降，极致成本将不复存在
3. 如果极致成本不复存在，整个沃尔玛的利基崩塌。

沃尔玛连锁折扣店业态的命门：通货膨胀

连锁超市死于持续的通货膨胀：

因为它无法提价，但供应商开始提价时，它又被迫提价

在持续通胀环境下，折扣店开着开着就没了。

谁长期持有/经营，谁倒霉。

要么保持客群而不提价，卖货亏差价。

要么保持利润而提价，逐渐流失客群

消费者剩余

消费者消费一定数量的某种商品愿意支付的最高价格（客单价/购买金额，与预算有关系）与这些商品的实际市场价格之间的差额。 马歇尔从边际效用价值论演绎出消费者剩余的概念。

你口袋里有10块，我让你去我的A店

他口袋里有100块，我让你去我的B店

同一个商品在A店和B店的单价（每克售价）相同， 在A店我按500克的形态和包装卖（偏零售），在B店我按2000克的形态和包装卖（偏批发）。

你和他都觉得超值（单价相同是关键），但他比你买的多（因为他有钱）。

最后你和他都花光兜里的钱出门

这个模式解决了：

你和他出现在同一个店， 相同价格，你和他都觉得便宜，我亏了；

相同价格，你觉得贵，他觉得便宜，我是去你；

相同价格，你和他都觉得贵，我完蛋。

但是新的问题产生了

你和他为什么那么听我话：

你去A店，他去B店？

他去了B店，为什么买更多？

超值=买家秀和卖家秀差异小

会员制零售，卖的不是商品，而是一种超值的感觉

模式1：价廉物美（沃尔玛折扣店：普罗大众）

模式2：物超所值（沃尔玛山姆店：中产阶层）

沃尔玛山姆店准确地把握了中产阶层的定位。

中产阶层：有车有房，但有钱舍不得花的人群。

为了提高客单价，获取中产阶层的消费者剩余。

差异化定价能获取消费者剩余，但没说实际上怎么做。

从会员费定价博弈到消费者剩余顺利获取

会员费支付前博弈

为什么他去了B店，买更多？

因为支付了会员费。

个人会员：260元

卓越会员：680元

会员年费的本质是一年内必须消费品支出预算的利息。

因为你的消费预算就是你愿意放弃或不得不放弃利息的一笔储蓄，所以会员年费定价可衡量年消费力。

假设2%利息，花1万元交200会员费=（放弃）存1万元和200元利息

假设市场无风险利率2%：未考虑运费，因为运费是购买的会员权益，代价是放弃选择其他店消费

个人会员一年内必需消费品支出预算是260/2%=13,000元（每月约1,100元）

卓越会员一年内必需消费品支出预算是680/2%=34,000元（每月约2,600元）

为什么交了会员年费的人不狠狠花钱会觉得亏了？

A手持储蓄1.3万元，支付了会员年费260元，产生了成本（2%）

理性人视为沉没成本，大众视为必须赚回来的前期投入

本来就要花这笔钱，但是山姆会员店把他限制在山姆会员店花钱

没有好的自有品牌产品，会员店不可能开的起来

会员制零售竞争小

沃尔玛：

用供应链在低通胀领域采购再卖到高通胀的地方，赚差价

第三课：开市客会员店

Costco=4000sku + 14%毛利 + 服务中产阶层

商家的所有宣传话语都是营销策略

有房有车有娃有钱却不舍得花钱（主要以固定资产形式持有、具备信用融资的条件，但缺乏稳定的、可预测的净现金流）的中产阶层，对单价敏感而对总价不敏感（预算内消费需求未满足）。

当他们遇到单价较低的品牌平替（与知名的、可比的品牌商品质量相同或相近）商品时，超值感（去除了广告费和渠道费的零售价、折扣等于消费者补贴）唤醒消费欲望，从而产生大规模（现场“买买买”的羊群效应，促使争相囤货，线上买比较理性）囤货行为。

会员制一开始是为了绕开法律限制，一开始定价很低

好赚钱的生意一般不会加盟

做零售最重要的是供应链

大家打价格战，我不跟

• Sol Price认为：
• 折扣店是对常规零售价打折来促销，FedMart的低毛利不等于打折促销。
• 反对低于成本销售商品，因为这必须在其他商品上提高价格来弥补损失，客户最总会感受到“羊毛出在羊身上”
• Sol的对策：减少SKU+加大Size包装=提升坪效
• 与会员客户博弈：大Size代表商品低单位价格但高总价，引导会员为得到更低单价而提前支付未来消费预算。
• 与员工的博弈：员工的成本和福利占零售业80%的成本，而低SKU则能够有效降低员工的负担和公司运营成本。

Price Club的诞生：塞翁失马，焉知非福

• 1960年代美国折扣店全面兴起，竞争激烈下FedMart开始经营承压。
• Kmart折扣店大规模进行广告投放和低于成本价销售某些商品来吸引流量，并进行激进的扩张。
• 1963年，FedMart取消了2美元的会员费，结果客流并没有显著上升。
• 1964年，FedMart开始放开加盟制度，加盟店可以自主采购商品，但主要还是从FedMart旗下供应链公司采购，且加盟店有权自主确定商品售价，但FedMart向他们施压保证与自营店价格相同。
• FedMart的经营理念是先进的，但一系列的窘境让Sol Price萌生了出售FedMart的想法。
• Mann的公司购买了FedMart60%的股份，半年后把60岁的Sol Price踢出局。
• 成立了Price Company。他们把目光投入了FedMart旗下的供应链公司IDC，决定尝试一个仓储式生意，以小B作为目标用户，以更低廉价格，革新传统的供应链模式（送到小B店里）。他们为此进行一轮潜在用户调研，结果不尽如人意，大部分小商户不愿意因为低价而换取方便的配送服务，还有一小部分人对这种模式根本不感兴趣。

Price Club的诞生：双重会员结构

——本来只想做个付费的淘特，结果做成了开市客。

• Sol Price依然决定尝试【成为供货商】。
• 因为Price家族在当地已经积累了相当口碑，并加入Club，公司名称用了家族名字。基于会员制模式Price Club应运而生，会员费为25美元，高于2美元的会员费让Price Club能够进一步降低商品的售价。
• 1976年，第一家Price Club在圣地亚哥开业，一开始并不成功，第一周的销售额仅3万美元。
• 圣地亚哥信用卡联盟找到公司，希望将Price Club的销售开放给信用卡会员。Sol和管理团队商量后觉得可行，但还需要考虑原来B端消费者顾虑，不想和C端消费者一个价格拿到商品。于是产生了一个折中方案：B端还是购买25美元会员，而C端会员则免费购物，但需要多付5%的溢价。此后，Price Club便成为双重会员结构——B端25美元会员，C端免费，而这两种会员的平衡点则是年销售500美元（=25/5%）。到11月，门店周销售额达到15万美元，会员规模突破13000，B端会员突破1500，生意基本进入正轨。

Price Club的诞生：启发了整个美国零售业

• Price Club加入了“网红食品”热狗（Costco网红热狗的来历），售价1.5美元，至今没涨价。
• 1978年，Home Depot的创始人Bernard Marcus参观了Price Club深受启发，并于1979年借鉴仓储模式开设第一家专注于家庭硬件销售Home Depot。
• 此外，1982年一个西雅图的商人Bernie Brotman找到Price Club想合作在西雅图开一家店，公司高管讨论后不愿意放开加盟，且公司可以自己进入西雅图市场于是拒绝了服务，后来Brotman找到了Jim Sinegal创立了Costco，1983年在西雅图开设了第一家会员式仓储店。
• 此外，1982年，借鉴FedMart的理念创立了Walmart的Sam Walton来到Price Club视察，Sol Price知无不言地进行了分享，1983年第一家Sam Club正式开业。

零售业不可能三角–守点必败，占边为王

DLC 4：7-11便利店

店面to c，公司to b

供应链会提供限时限量的sku

消费者花了大价钱为了获得便利。

客户便利=商家高成本

第四课：家得宝

家装是一门长期低频、短期窗口期高频的生意。

家装是完整周期里不赚钱的服务行业。

真正的盈利模式在于建材批发的零售。

家装服务是为建材生意引流接单。

—— 奇衡 DK

美国已经过了家装DIY时代， 自发到店买建材自用的客户越来越少， 沃尔玛在家装服务方面没优势

服务是为了卖产品

DIY=没服务=低成本

tob的服务是垫资

为什么在中国没有家得宝？

批发零售的尽头是仓储物流

如果零售的尽头是物流， 那么重资产打造供应链并且活到第三阶段就赢家通吃， 称之为“穿越者”

毛利率主要反映的是两家公司的采购成本以及各自供应链体系的运营成本。

Home Depot拥有更为现代化的供应链体系，而Lowe’s的供应链体系建设时间较早，效率不及HD。

零售行业各方意识到“穿越者”存在的时候，如果“穿越者”的布局已经完成，那么只剩一个方法弯道超车 ——并购物流资产去迅速追赶供应链的代际劣势。

进入b点行业，日子不会难过

第五课：全食超市

与营销相比，品控才是餐饮业成功的关键。

吃进肚子里的东西，如果品控不行，任何理念都不香了

喊着健康的口号对产品定高价，就是收智商税

DLC5：星巴克和瑞幸

所有饮料生意都是水的生意

咖啡是一种怎么样的产品？

弱成瘾性咖啡因（受众少）水，通常加糖加奶变成类奶茶饮品（受众多）。

为了把成形的咖啡产品卖给大众的成本是59%，赚9.5%的净利润

投入目标和战略需要匹配

在不可能三角的同一边竞争，叫内卷。基于博弈分析的错位竞争才是出路

星巴克2025战略的本质是星巴克“雀巢化”、“瑞幸化”，从卖咖啡、卖生活场景，转变成卖咖啡味饮品。

类比7-11贴近客户密集开店卖预制食品的做法，但直营模式使星巴克开店成本难以转嫁。

简单来说，烧的钱可能赚不回来。

答疑课

咖啡饮品=咖啡因（弱成瘾性）+糖（热量）+奶（口感）

研究餐饮就是研究热量+成瘾

奶茶里面也有咖啡因

对餐饮品类丰富程度的要求不断增加，只有两个原因：

一是因为饿，二是因为吃饱了撑着

一个品类如果净利率够高是不会开放加盟的，因为加盟的本质是出货给加盟商，加盟商赚的越多，公司的利润就越少。

第六课：塔克贝尔（塔克钟）

百胜集团的抗通胀对策：长供+集采+活租+临工

DLC6：炸鸡店

生意做起来一定要有爆品

先品控，后扩张

小结：

当卖的是标准品的时候，你要卖的其实是服务，因为标准品由于市场竞争而毛利归零，只能拼服务。

当卖的是特色品的时候，你卖的是产品，而有了产品才能以其为立足点，建立品牌这个流量池。

为什么不研究收入增长，因为这是副产品

开店是为了不开店，打工是为了不打工

赔本赚吆喝，是生存之道，但不是生活出路

第七课：DQ

【背景知识】经济高速发展下催生出的享受型消费观已普现于年轻消费者群体，高压环境需要多巴胺经济的调节，冰淇淋的反季节消费也由此攀升。

没有冰淇淋，人生只不过是一段孤独的旅程。 ——奇衡DK

冰淇淋是一种定向改良的“基本款”，用来搭售其他配料

“量产冰淇淋”这个品类， 长期冷藏下使配方口感永远是个谜。 供需双方存在信息不对称，就存在“柠檬效应”。

数据造假、以次充好泛滥，消费者见怪不怪。 因此，消费者只愿意接受“量产的平价雪糕”。

现制冰淇淋能吃出具体配方，消除信息不对称， 所以，它对量产冰淇淋存在“血脉压制”。

现制冰淇淋就是针对量产冰淇淋的弱点开发出来的。

——奇衡DK

DLC7：饱和布店

店的密度是护城河

高坪效的小店开多了可以把零售变成批发

1. 知识点1：将生产的卤制产品直接批发给加盟店门店，以此获得收入和利润。
2. 知识点2：批发业务让卤制品公司在较短时期内具备销售网络覆盖能力、获得门店规模竞争优势。
3. 知识点3：大规模扩张会因为疏于对单店盈利能力的提升而导致加盟增长放缓，进而影响营收和利润。
4. 知识点4：加盟模式不能准确的反映出加盟方的经营困境，长期关店的损失不体现在业绩报表。
5. 知识点5：大幅扩张门店会导致应收账款和应付账款同时增大幅加。

商业领域打击竞争对手或潜在竞争对手的现象有：

1. 控制上游，原料断供
2. 控制产能，有单无厂
3. 控制渠道，无处卖货
4. 控制流量，无人问津

第八课：银行

先有商流和物流，后有储蓄和资金流

银行业有着极高门槛–持续繁荣的贸易带来滚滚财源

利息是对贸易必经之路的征税

没有实业，金融不可能起家

背锅侠把证来的税全花给了美第奇家族

DLC8: 富国银行

银行需要祖传的银两

商业银行在市场化经营中不一定能通过盈利来形成足够的准备金

毛利 = 营业收入-营业成本

表外业务是出路

表外业务不需要准备金

信誉之于银行就相当于品控之于餐饮，都是生意的命门

金融超市

过度营销

经营零售银行的秘诀：以表内业务引流，以表外业务赚钱

第九课：银行

要开银行，要么有祖传的银两，要么有祖传银两的人愿意在你缺钱的时候借给你

DLC9：双三角模型快速看懂先锋、黑石和贝莱德

要敢于差异化竞争，所有躺赚的钱都不可持续，提供价值才能收费

第十课：Too Big To Fail But Fail

如果无法在小概率的失败中幸免于难，那么再高的胜率对你来说都毫无意义。

因此，所谓“风险管理”，关键是管住小概率致命失败。

避免小概率的致命失败，才是风险管理的核心。

避开麻烦比陷入麻烦之后抽身容易得多

地狱里面有石油

第十一课：水则资车，工业

和商业受“零售业不可能三角”约束不同，工业比拼的是极致成本——世上没有完美的工业品，工业不是比拼谁的产品卖得好，而是比拼谁在极致成本两大类和六个细项之间更有优势。消费者对工业品只有一个要求，就是物美价廉，因此先达到极致成本的厂商就掌握了行业定价权和市场主导权。

生意难做的本质是产品售价在走低，综合成本却在走高

生产订单的成本在于试错成本

生产订单和生产产品的成本小于售价水平才能活下去

工业品的生产成本可以通过大规模生产来降低。当生产方式优于社会平均水平时，工业品的生产成本会跌破其市场销售均价而产生盈利。厂商要解决三大问题：

1. 是否掌握优于社会平均水平的生产方式？研发成本
2. 是否在持续扩大销路的同时获得足够资本扩产？营销成本，融资成本，固定资产成本
3. 生产成本下降速度能否追上市场销售均价下降速度？内卷成本

没有解决三大问题的思想准备和业力储备，搞生产恐怕失败收场。

DLC10：保时捷

定位就是定价

一眼认出是某个品牌的=视觉锤

第十二课：逆袭的克莱斯勒

为什么行业第三的克莱斯勒没有摆脱行业周期的诅咒？为什么汽车业像金融业一样会深受金融危机影响？

创新不是无根之木，不是无源之水

无助于掌控中上游、提升议价力的下游市场占有率，不是商业护城河。危急关头，规模反而成为了负担。 – 奇衡DK

1973-1974年，石油危机爆发，打压大型豪华车需求的同时为日本省油车开辟了新的市场。美国三巨头受到危机。

盲目追求低质量的市场占有率是开工厂的最大陷阱。

如果你不是职业经理人，而是真正的老板（企业拥有者），那么你的产品取舍应该以客户为中心，以优化服务旅程为逻辑起点，而不是以赚不赚钱，能不能完成kpi为逻辑起点。

DLC11：克莱斯勒的陨落

效益来自工艺改进而不是管理。业绩提升，应该奖励不断发明和创造的工程师，而不是经理和销售

生意难做的本质是产品售价在走低，综合成本却在走高

第十三课：进击的菲亚特

创业前必须知道的事情：Go big，or go home

大老板营销投资人，厂长营销产品

消灭竞争对手的最好方式不是和它们卷价格或者卷技术，而是趁它们经营困难的时候收购它们

坚持学习不是为了找份好工作，而是为了当逆袭机会出现时，你配得上

大老板生产资产，而资产能带来融资

要做大，先要知道什么不该做

拔掉野草，浇灌鲜花

一有自由现金流就逐渐降低自己的负债率

谈判，先清楚谈判底线再开始

每个行业最后只需要一两个品牌

通过极致成本不断减少竞争对手，资本的选择越少，你的资产越值钱

资产：未来现金流可预测

第十四课：日产

内燃机规模化的时代已经过去，现在是电动机的时代。汽车的最终形态是只能载人机器人。

第十五课：福特

esg评级：高质量增长

波音往事：你曾受过的苦，都是你的财富

抵押福特几乎所有资产（股票、工厂甚至F字母蓝色椭圆形商标）换来236亿美元的贷款，在次贷危机发生前筹足过冬粮仓，放弃美国联邦政府援助。

经营出现问题的时候，员工是公司的负担

换家战术，在保留核心资产和品牌的前提下，最大限度地变现资产、回收现金，以升级核心业务。

总结

1. 多元化往往变成“多元恶化”
2. “多元恶化”会带来隐蔽资产地释放和困难反转地窗口，重点关注资金链是否断裂，以及公司CEO的更换和新CEO的应对策略
3. 职业经理人应对危机的三板斧：
   1. 裁员
   2. 变现资产
   3. 重构生产流程

第十六课：沃尔沃

营销=短期效果

价值=长期效果

安全是驾驶的固有风险

车不开的时候最安全，只要上路就不安全

有了沃尔沃，滚珠轴承开始应用于汽车。

沃尔沃有市场，投资者怎么换都在运营，基业长青

第十七课：可口可乐可复制吗

抵制像百事可乐的新可口可乐=抵制百事可乐

你所见的所有消费品牌的大型舆论事件，都可以默认是这些品牌在做的事件营销，本质上是故意为你所见的广告。

换而言之，如果你没有大规模事件营销的能力，那么就做不好消费品生意。

第十八课：不懂卖芝士的啤酒厂不是一家好烟商

流量盲盒

企业经营的高端局从你在原赛道成功甚至无敌的那一刻便开始了，因为你为了寻求低成本的新增长点，必须硬着头皮去切别人的蛋糕，从而解锁了更高端的对手。企业怕没生意，更怕有生意但对手又多又强。

卖产品、卖服务的长期预期回报是零甚至是负，因为你的成本不断攀升，不断在你扩张的过程中抬高你的盈亏平衡点。要么即使转手，要么走完企业生命周期把赚的钱全部赔回去。

只有“品牌寻租”的长期预期回报才是正的，因为他的边际成本为零。问题是企业做大容易，做成“品牌寻租”的模式却无比困难。它没有定式。

流量盲盒：

厂商知道总有一半广告费被浪费了，但厂商永远不知道是哪一半。

好产品不等于好生意。

消费者都住在各自的“信息孤岛”，通过常去的地方与世界链接。

定制广告：集中市场营销战略

在同质化竞争的品牌寡头争夺战中，最重要的是计算赢得胜利需要多少资金而不是计算投入产出比

第十九课：产品研发，还是饱和营销？

研究海外成熟品牌，是为了探索如何让我们的民族品牌做大做强。为中华品牌之崛起而学习。

汰渍领先两年抢占50%市场

消费品牌的老板永远思考如何获取有成本优势的流量。

宝洁的成功在于它引流的目的是自产自销

up主做不大的原因是无法自产自销，单位时间只能赚到单位的钱

在产品更新换代的烧钱长跑中，你有钱投资转型，对手只能投胎转生。

通过复购来增加销量和长期正利润

复购盈利模型：

净利润=（销售额+复购累计销售额）-（成本2+成本1） = 复购利润-战略性亏损

通过培养消费习惯来提升复购

第二十课：消费品牌的尽头是什么？

流媒体+品牌网站=DTC（直面消费者）

第二十一课：GE

五步分析第一步就错了，后面都是白用工

第一步应该是测量现有质量水平，了解真实情况和客户

公司拥有者有动力以客户为中心，因为客户是公司的资产；但是，职业经理人与公司拥有者订立的契约，决定其名义上必然以公司拥有者为中心（而不是公司客户）。在经营过程中，职业经理人又是经纪人，以自身利益最大化为出发点，其职权所掌握的公司资产其实是自身利益最大化的“原材料”。这就是经济学和管理学交织时，不同假设前提带来的利益冲突和道德风险。

报表业绩增长有时候是在摧毁企业长期价值。要懂得分辨。